Iniciou suas atividades como o braço de consultoria do escritório de contabilidade Arthur Andersen.Com o passar dos anos, os consultores modifi caram seu nome para construir uma imagem de marcaprópria. Começaram como o Administrative Accounting Group e depois tornaram-se a Management InformationConsulting Division. Em 1989, a Andersen Consulting se separou da Arthur Andersen para posicionar-se melhorcontra suas concorrentes em serviços de TI. Na época, a Andersen Consulting já faturava 1 bilhão de dólarespor ano, mas, por não ser conhecida no universo da tecnologia da informação, era erroneamente associada comcontabilidade. A grande virada precisava promover seu nome como inovadora em consultoria de TI e dissociá-lado histórico de contabilidade.O mercado de consultoria em TI estava repleto de concorrentes que abrangiam desde fornecedores de hardware,software e respectivas ferramentas, como a IBM, até empresas de liderança estratégica como a McKinseye o Boston Consulting Group. Para fazer seu próprio nome, a Andersen Consulting lançou a primeira campanhapublicitária em grande escala na área de serviços profi ssionais. No fi m da década de 1990, havia se tornado amaior organização de consultoria em gerenciamento e tecnologia.Em 2000, após decisão judicial contra sua antiga matriz, a Andersen Consulting obteve independência totalda Arthur Andersen, com a condição de abandonar o nome Andersen. A Andersen Consulting tinha três mesespara encontrar, implementar e apresentar ao mundo um novo nome corporativo. Esse trabalho viria a se tornara maior e mais bem-sucedida campanha de reconstrução de marca da história corporativa.Um consultor da fi lial de Oslo cunhou o nome Accenture, pois rimava com ‘adventure’ (aventura) e possuíauma conotação de ‘accent on the future’ (ênfase no futuro). O nome acabou vencendo porque era cativantee diferenciado, além de expressar arrojo, crescimento e inovação. Ademais, mantinha o ‘Ac’ de Andersen Consulting,o que ajudaria a empresa a manter parte do brand equity do nome original. A campanha em torno donome Accenture, levada a cabo em 2001, gerou resultados. Criou uma conscientização sobre a amplitude e aprofundidade dos serviços. Seu efeito prático foi elevar em 350 por cento o número de empresas que passariama considerar a contratação dos serviços da Accenture.Em 2002, a Accenture lançou a campanha “Innovation delivered” (“Entregamos inovação”) para destacar-seda concorrência. Os concorrentes na arena de TI, como IBM e EDS, não possuíam conhecimento mais amploem consultoria de negócios e não eram vistos como especialistas em estratégia e processos de negócio. Elescostumavam abordar as empresas no nível de TI e não no nível C (CEO, CFO e CIO). Por outro lado, concorrentesno setor de consultoria de negócios, como a McKinsey, tinham a força da marca associada ao pensamento estratégico.Eram vistas como líderes de peso, mas não como parceiras colaborativas que iriam arregaçar as mangase implementar as idéias sugeridas.A Accenture identifi cou seu diferencial: a capacidade de oferecer idéias inovadoras — idéias baseadas tantonos processos de negócios como em TI —, bem como de executá-las. Ian Watmore, diretor da Accenture noReino Unido, explicou a necessidade de conciliar estratégia e execução: “Se você não conseguir oferecer habilidadesde consultoria e terceirização que gerem transformações, não conseguirá vencer. Os clientes esperamas duas coisas. Por isso expandimos nossas habilidades de terceirização, e é por isso que empresas como a IBMe a EDS estão tentando obter capacidade de transformação”. Foi exatamente isso que a IBM fez, ao adquirir aempresa de consultoria PriceWaterhouseCooper e tornar-se, assim, uma concorrente muito mais temível paraa Accenture.A Accenture realizou pesquisas com executivos seniores de diversos setores e países e teve a confi rmação deque eles viam a incapacidade de executar e corresponder às idéias como a principal barreira para o sucesso. Comsua campanha “Innovation delivered”, a Accenture se posicionou como a empresa que traz resultados e colocaos planos em prática: “Da inovação à execução, a Accenture ajuda a ampliar sua visão”. A premiada campanharesultou em um elevado ROI: no Reino Unido, por exemplo, a empresa estima que seu ROI relacionado às atividadesde marketing foi de 215 por cento.Em 2002, os ventos mudaram. Após o colapso das ponto.com e o desaquecimento da economia, a inovação jánão bastava. Os executivos queriam resultados em termos de lucro. A Accenture lançou então a campanha ‘Highperformance delivered’ (‘Entregamos alto desempenho’), que tinha o premiado jogador de golfe Tiger Woodscomo porta-voz. O contínuo êxito da Accenture é demonstrado por suas receitas (11,8 bilhões de dólares em2003) e por sua posição número 52 no ranking das cem principais marcas da revista Business Week.
Questões para discussão
1. Quais são os fatores-chave para o sucesso da Accenture?
2. Em que pontos a Accenture está vulnerável? Com o que deveria tomar cuidado?
3. Que recomendações você faria aos executivos de marketing da Accenture?
Bernardo Marotta - Casemarketing
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